Budgetierung von agilen Projekten

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In den meisten Unternehmen mit eigener Softwareentwicklungs-Abteilung müssen Ideen oder Anforderungen aus den Fachabteilungen vor der Umsetzung genehmigt werden. Das bedeutet die Fachabteilung muss ein Budget beantragen und auch eine klare Investitionsrechnung (inkl. Return on Investment) vorlegen.

Woher aber weiß die Fachabteilung wie hoch die Kosten für die Entwicklung der Applikation sind? In der Regel wird eine Spezifikation geschrieben und darauf basierend eine Schätzung durch die IT-Abteilung abgegeben. (In mehrstufigen Genehmigungsverfahren gibt es vorab noch eine Grobabschätzung auf die ich jetzt nicht weiter eingehe).

Wer aber bezahlt die Spezifikation? Da oftmals auf eine interne Leistungsverrechnung verzichtet wird, sind es die Anforderungsmanager oder Business-Analysten, die diesen Aufwand leisten – unabhängig davon ob das Projekt jemals umgesetzt wird und Nutzen generiert wird.

Resultat sind oft kiloschwere Anforderungskataloge, die für Monate in der Schublade liegen und wenn sie dann benötigt werden, nochmal komplett überarbeitet werden müssen, da sich die Ausgangssituation bereits wieder geändert hat.
Wie kann in diesem Fall eine agile Entwicklung Abhilfe schaffen?

Im Gegensatz zu sequenziellen Entwicklungsmethoden benötigt ein agiler Ansatz keine monatelange Spezifikationsphase vor der Umsetzung. Dieser Umstand allein führt aber nicht zur Lösung. Das Management benötigt für eine Entscheidung folgende Informationen:

  1. Welchen Nutzen bringt es dem Unternehmen und wie hoch ist der Wert dieses Nutzen?
  2. Wann ist das Projekt fertig?
  3. Wie viel wird es kosten?

Auf die letzten beiden Fragen liefert eine agile Methode aber auch keine direkte Antwort. Wer trägt das Risiko bei einer Beauftragung  ohne Wissen darüber, wann Nutzen generiert werden kann und wie hoch die Kosten dafür sind?

Ein Finanzierungsmodell aus dem Venture Capital Bereich

Wagnis-Kapitalisten sind darauf spezialisiert, Business-Pläne zu bewerten und diese Unternehmen dann mit Venture Capital (auch „Intelligent Capital“ genannt) zu finanzieren. Das Geld wird dabei iterativ zur Verfügung gestellt mit der Option, nach jeder Iteration die weitere Finanzierung zu stoppen. Der Business Plan selbst ist kein Anforderungsdokument, sondern eine Beschreibung des Nutzenpotentials, einer Strategie oder einer Erfolgsgeschichte.

Um nach einer Iteration weiteres Budget zu bekommen, müssen also vorzeigbare Erfolge her. Dies wiederum kommt dem agilen Ansatz sehr entgegen. Agilität bedeutet pünktlich, qualitativ hochwertige Software nach kurzen Iterationen zu liefern.

Ziel ist es also, Software-Projekte in kleinstmögliche wirtschaftlich verwertbare Komponenten herunterzubrechen und auszuliefern. Die Entscheidungsvorlage für eine weitere Finanzierung wird damit dem Management sehr leicht gemacht.
Im Idealfall ist damit sogar möglich, dass sich das Projekt für den weiteren Verlauf selbst finanziert.

Organisatorisch kann eine Umsetzung so erfolgen, dass die Business-Pläne durch die Fachabteilungen erstellt werden. In einem Steuerungs-Komitee werden diese Business-Pläne gesammelt, bewertet und verglichen. Teilnehmer des Steuerungs-Komitee sollten die Stakeholder der eingereichten Business-Pläne sein, Entscheider auf Executive Level-Ebene und Product-Owner. Die Vorhaben mit dem größten Business Value bekommen die höchste Priorität. Die Business-Pläne (in agiler Sprache auch Epics genannt) können dann von den Product-Ownern in das Product-Backlog mit entsprechender Priorität einsortiert werden.

Umdenken erforderlich

Entscheidend für ein solches Vorgehen ist ein Umdenken im Management. Wer die IT nur als Kostenfaktor betrachtet, wird den Wert und das Potential einer agilen Methode nicht erkennen. Eine Managementkultur mit einem durch Business Value getriebenen Entscheidungsprozess besitzt mit einer agilen Entwicklung die besten Voraussetzungen für Erfolg.

Könnt ihr euch ein derartiges Vorgehen in eurem Unternehmen vorstellen oder vieleicht habt ihr bereits Erfahrungen in dem Umfeld gesammelt? Ich bin gespannt auf eure Beiträge.

Jörg Spiegelhoff

Jörg Spiegelhoff ist seit 2010 bei der codecentric am Standort Solingen. In seiner 20-jährigen IT-Laufbahn hat er in den Rollen Produkt-/Projektmanager, Agile Coach und IT-Leiter in verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Technologien Erfahrungen sammeln können. Aktueller Schwerpunkt seiner Arbeit ist es, die Partnerschaft mit Atlassian auszubauen und Unternehmen beim Einsatz des Produktportfolios zu unterstützen.

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