Gibt es intrinsische Motivatoren für Unternehmen?

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Einem Softwaredienstleister stellt sich immer wieder die Frage, mit welchem grundsätzlichen Bezahlmodell man seine Dienstleistung an einen Kunden verkauft. Einen interessanten Einstieg in diese Diskussion bietet der Blogartikel „Pricing, And A Little Bit About Estimation“ von Kurt Häusler. Auf der Suche nach einem guten Bezahlmodell betrachtet er, wie unterschiedliche Modelle zu „schlechtem“ Verhalten motivieren.

Dabei kam mir der Gedanke, dass ich vergleichbare Überlegungen auch bei der Frage nach Bonus und Vergütung von Firmenmitarbeitern kenne. Also: Welches Vergütungssystem begünstigt bzw. benachteiligt gewünschtes Verhalten der Mitarbeiter? Oder sogar: Welches Bonussystem erzeugt „gutes“ Verhalten ,und welches „schlechte“ Verhalten erzeugt es als Nebenwirkung?

Mein aktueller Stand dieser Diskussionen ist, dass Versuche, Leistungsanreize über die Vergütungs- und Bonussysteme zu setzen, im Bereich der Softwareentwicklung meist mehr negative Nebenwirkungen als positive Effekte haben. Geld ist in vielen Fällen zwar der primäre Grund aus dem Mitarbeiter für Firmen arbeiten, deshalb müssen sie gut genug bezahlt werden (was das genau heißt, ist eine eigenständige Diskussion), aber die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird besser und stärker durch andere (nicht monetäre) Faktoren beeinflusst. Welche dieser Motivatoren einen Mitarbeiter effektiver ansprechen und welche für ihn eher sekundär sind, ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Siehe hierzu Jurgen Appelos Artikel „CHAMPFROGS… The 10 Intrinsic Desires“.

Was bedeutet das jetzt für das Verhältnis auf der B2B Ebene zwischen Softwaredienstleister und Kunde? Der primäre Grund des Dienstleisters (und oft auch des Kunden) die gemeinsame Aufgabe anzugehen ist, Geld zu verdienen um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Aber ich vermute, dass es ebenfalls weitere nicht monetäre Bedürfnisse eines Unternehmens gibt, die das Verhalten des Unternehmens beeinflussen, vergleichbar mit Jurgens „Intrinsic Desires“. Teilt Ihr diese Vermutung oder denkt Ihr, dass man Begriffe wie „Motivation“ oder „Bedürfnis“ nicht auf abstrakte Konstrukte ohne natürliches Bewusstsein wie Unternehmen anwenden darf.

Wenn man davon ausgeht, dass das Konzept für Organisationen zulässig ist, fallen mir folgende Bedürfnisse ein, die als mögliche Motivatoren dienen können:

  • Sicherheit/Kontinuität – Auch in Zukunft sind wir für unsere Mitglieder und Geschäftspartner da.
  • Prestige/Ruhm – Wir sind in aller Munde, wenn es in Gesprächen um unser Thema geht.
  • Wachstum – Wir gewinnen an Größe.
  • Flexibilität – Wir können mit den Veränderungen der Welt umgehen und nutzen sie zu unserem Vorteil.
  • Sinnhaftigkeit/Wertschaffung – Die Ergebnisse, die wir schaffen, sind sinnvoll und stellen einen Wert dar.
  • Einfluss/Macht – Wir sind in der Lage, die Welt um uns herum zu verändern.
  • Netzwerk/Beziehungen – Es gibt viel Personen und Organisationen mit denen wir Kontakt pflegen.
  • Fürsorge – Wir kümmern uns um unsere Mitglieder, aber auch um unsere Geschäftspartner und Kunden.

Wie bei Einzelpersonen auch, sind die unterschiedlichen Motivatoren für ein Unternehmen auch unterschiedlich wirksam. Um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen besser zu gestalten, ist es hilfreich, sich über diese Priorisierung der Motivatoren der beteiligten Unternehmen bewusst zu sein. So kann die geplante gemeinsame Aufgabe so gestaltet werden, dass wichtige Motivatoren beider Seiten angesprochen werden. Die Priorisierung der Motivatoren gegenüber den anderen Parteien offen zu legen, erfordert aber auch ein hohes Maß an Vertrauen.

Dieser erste Versuch, Bedürfnisse von Unternehmen aufzulisten, erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wenn Ihr Vorschläge für weitere mögliche Bedürfnisse habt oder Euch ganz andere für Unternehmen in den Sinn kommen, dann würde ich mich freuen, sie mit Euch zu diskutieren und zusammen zu tragen.

Marc Clemens

Marc Clemens ist Senior Agile Consultant und Coach in der Agilen Software Factory (ASF) und seit 1998 Mitarbeiter der MBG bzw. – nach Fusion der beiden Unternehmen – der codecentric AG. In kleineren und größerern Projekten, auch mit Teams, die sich über entfernte Standorte verteilen, agiert er in der Rolle des Product Owners. Weiterhin gibt er seine gewonnen Erfahrungen und Wissen beim Agilen Coaching an Kunden weiter.

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