Zwischen Innovation und Corona: Trotz Krise an der Zukunft arbeiten

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Seit ein paar Tagen bieten wir im Kontext von Software-Projekten mit codecentric ein Software Leasing gemeinsam mit einem Partner an. Damit wollen wir unseren Kunden helfen, den Zielkonflikt zwischen „Save your Money“ und „Invest in your Future“ aufzulösen.

Einzelheiten dazu findet ihr hier.

Ich möchte in diesem Blogpost aber gar nicht so sehr das Angebot selbst anpreisen, auch wenn ich es sehr gelungen finde und hoffe, dass es angenommen wird. Wir wollen damit unseren Kunden helfen, ihre Zukunft offensiv auch jetzt während der Corona-Pandemie in die Hand zu nehmen. Und genau darum geht es ja als Dienstleister: den Kunden zu bieten, was sie wirklich brauchen. Nur: Zu wissen, was die Kunden brauchen, das ist manchmal gar nicht so einfach.

Deswegen möchte ich viel mehr von der Entwicklung des Angebotes berichten, da es sehr schön zeigt, wie aus Ideen Hypothesen werden und dann ein konkretes Produkt – in sechs Wochen.

Bei codecentric beraten und helfen wir Kunden regelmäßig bei der Validierung neuer Geschäftsideen. Zum Beispiel im Bereich Smart Data, wie anschaulich in einem Blogpost von Marcel Mikl beschrieben, in unseren Bereichen Digital Enablement und Digitization Labs. Die aktuelle Situation hat uns dann aber auch selbst vor die Herausforderung gestellt, unser Portfolio zu überdenken und zu überlegen, wie wir unseren Kunden angesichts der neuen – ja eigentlich nie dagewesenen – Herausforderungen ein Mehr an Service und Hilfestellung bieten können – problemorientiert, zielgerichtet und effizient.

Corona hält die Welt in Atem: Innovation oder Sicherheit?

Alles begann Anfang März, als sich die Ereignisse überschlugen. Am 2. März sagten wir die Einweihungsfeier mit 200 Gästen für unsere nagelneue Location in München ab. Ein paar Tage später bildeten wir ein Krisenteam. Mitte März waren wir dann mit über 500 Menschen in 16 Standorten europaweit im Homeoffice.

Wir waren erstmal schwer mit uns selbst beschäftigt: Sicherheit für unsere Kolleg/innen schaffen, Kunden beim Übergang in Remote-Arbeit unterstützen, lernen, wo wir Risiken haben, dass uns Projekte wegbrechen, den Vertrieb so aufstellen, dass wir damit umgehen können und uns auf Themen wie Kurzarbeit vorbereiten, falls es noch viel schlimmer wird. Ende April waren wir nach wie vor angespannt, aber schon verhalten optimistisch und wussten, dass wir nicht akut in eine existenzielle Krise geraten sind.

Produktvalidierung in a Nutshell

Ich hatte zum ersten Mal wieder Zeit, ein wenig zu verschnaufen und nutzte sie, um darüber nachzudenken: Was bedeutet die Krise eigentlich für unsere Kunden? Was macht das mit ihnen? Ein erfolgreiches Produkt braucht einen Markt, und es muss ein echtes Problem lösen. Bevor wir ein Produkt entwickeln, entwerfen wir also eine Problemthese.

Problemthese: Cash vs. Innovation

Unsere Kunden müssen – wie auch wir – Liquidität im Unternehmen halten, um durch die Krise zu kommen. Wenn sie aber dann Softwareprojekte stoppen, die in ein bis zwei Jahren eine wichtige Funktion für Markterfolg haben, dann würden sie jedoch ihre Chancen in der Zukunft nach Corona verringern. Denn Innovation benötigt eine gewisse Vorlaufzeit, und Innovation muss zur richtigen Zeit an die richtige Zielgruppe gebracht werden, um erfolgreich zu sein. Innovation benötigt einen Vorsprung – vor tatsächlichem Bedarf, vor Marktbegleitern etc. Auf bessere Zeiten zu warten, um Investitionen zu vermeiden und die Bilanz des Unternehmens stabil zu halten, bedeutet demnach wahrscheinlich gleichzeitig einen Rückstand zu erzeugen, den man schwerlich wieder aufholen kann. Im Angesicht einer wankenden Wirtschaftslage mit ungewissem Ausgang sinkt die Risikobereitschaft natürlich immens. Wahrscheinlich ist es also, erstmal – gefühlt – auf Nummer sicher zu wirtschaften. Gefühlt deswegen, weil diese Sicherheit zwar als Momentaufnahme stimmen mag, doch langfristig das genaue Gegenteil bedeuten kann. Was für eine Zwickmühle, in der sich viele Unternehmen aktuell befinden müssen!

Soweit ist das skizzierte Problem aber noch reine Spekulation. Deswegen habe ich Führungskräfte von ein paar Kunden angerufen, die ich gut kenne, und sie gefragt, ob das tatsächlich ein für sie relevantes Problem ist. Unisono wurde mir das bestätigt. Ich hatte also eine erste Validierung der Problemthese. Diese bietet die Grundlage, um an Lösungsansätzen zu arbeiten.

Ich erinnerte mich an ein paar Projekte aus den 90ern und 2000ern, bei denen u. a. die edlen und teuren Sun-Hobel über Leasingmodelle in Rechenzentren finanziert wurden. Der Clou dabei: Zwischen Beschaffung und produktiver Nutzung sind viele Monate vergangen. Die Leasingverträge sahen vor, erst bei produktiver Nutzung zu
zahlen. So kam ich zur Produkthypothese: das Dilemma „Cash vs. Innovation“ auflösen, indem wir beides möglich machen.

Produkthypothese: Pay-as-you-earn

Die Idee: Wir entwickeln ein Leasingmodell, um Softwareprojekte, die wir mit dem Kunden machen, in ein „Pay-as-you-earn“-Modell umzuwandeln.

Wieder rief ich ein paar Kunden an, diesmal aber auch einen Bekannten aus einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, und bekam positives Feedback, ebenso ein paar Hinweise, dass es sich um ein handelbares Wirtschaftsgut handeln müsse, damit es rechtlich funktioniert. Damit hatte ich also eine erste Validierung meiner Produkthypothese.

In unserem Netzwerk fand ich den kompetenten Partner, um die Hypothese weiter auszuarbeiten: die Deutsche Anlagen Leasing ist spezialisiert auf Leasing allgemein, aber auch auf Leasing im IT-Sektor, und zeigte sich interessiert an der Idee. Innerhalb von codecentric konnte ich ebenfalls einige Menschen gewinnen, um ein cross-funktionales Team zusammenzustellen, das eine 360-Grad-Aufbereitung des Themas ermöglichte: aus dem Community Management für die Unterstützung bei der Contenterstellung, aus dem Finance-Team für den Blick auf rechtliche und wirtschaftliche Aspekte sowie zwei Kollegen aus den Bereichen Vertrieb und Consulting, um einerseits die Kundenseite, aber andererseits auch die Perspektive unserer eigenen Projektteams zu vertreten. Auch die Tatsache, die eigenen Kolleg/innen in nur wenigen Tagen für das Thema gewinnen zu können, war eine eine weitere Komponente der Validierung.

Vom Planen ins Umsetzen

Nun mussten alle Beteiligten einmal zusammen an einen (virtuellen) Tisch, um gemeinsam herauszuarbeiten, wie die Zusammenarbeit aussehen soll, was das konkrete Modell beinhaltet und bedeutet und wie wir die richtige Ansprache finden.

Gerade einmal zwei Wochen intensive Fleißarbeit und Reviews später – auch hier wieder unter Einbeziehung von Kunden-Feedback – hatten wir unser gemeinsames Angebot marktfähig. Unsere Schnelligkeit war unter anderem auch deshalb möglich, weil wir ein Unternehmen mit flachen Hierarchien und somit wenig Freigabeprozessen sind.
Nun noch intern den Vertrieb schulen, und es kann losgehen. Das initiale Team ist schon wieder aufgelöst; die nötige Vorarbeit ist getan. Ich bin jetzt gespannt, wie unsere Kunden darauf reagieren.

Was ich euch mit dieser Geschichte gerne einmal kurz und knapp veranschaulichen möchte, ist, dass hypothesengetriebene Ansätze funktionieren, und wie sie funktionieren. Für mich besonders spannend war es, dieses Vorgehen, das wir bei unseren Kunden ja sehr häufig begleiten, mal auf ein uns relativ fremdes Thema anzuwenden und sich nur auf die hochfrequenten Feedback-Loops zu konzentrieren. Spannend auch, wie sich die Kette aus Thesen und Validierungen entwickelt hat. Und wie wir gelernt haben, als cross-funktionales Team zu arbeiten, quasi als Nebeneffekt.

Nun bleibt es abzuwarten, ob Software Leasing mit codecentric angenommen wird. Wenn ja, ist diese Produktentwicklung unter Berücksichtigung der investierten Zeit ein voller Erfolg.

Thomas Scherm

30 Jahre IT. Begonnen mit Fortran, Assembler, Modula-2 und Pascal, dann Java. Erst in der klassischen Projektwelt, seit 2006 überzeugt von Agile. Ehemaliger Entwickler, Architekt, Enterprise Architekt. Berater, Projektmanager und CIO.

Seit 2011 für das Team und die Kunden in München und Nürnberg verantwortlich.

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